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             不管在哪里,“绩效考核”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。朗欧企管在做管理咨询项目的过程中发现目前有相当一部分人认为绩效考核加剧了职场竞争和员工的心理压力、导致职场不公、不能准确反映员工的表现、不能及时帮助员工提高业务水平、不符合年轻一代的工作习惯。

那么究竟该不该取消绩效考核呢？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有自己的一些看法和认知。当然，究竟该不该取消绩效考核？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有我们自己的一些看法和认知。

著名财经作家吴晓波老师曾在往期的音频当中提到有一篇文章《绩效主义毁了索尼》，相信很多人都看过，作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。真的是绩效“毁了索尼”吗？到底是什么毁了索尼？朗欧企管不做深入探讨，毕竟企业的成败跟战略、市场、产品、经营等都有很大的关系。

但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的。

精细化管理实战专家、朗欧企管创始人张应春老师认为，在推行绩效考核这个问题上，首先我们姑且不在这个上面来讨论，因为人云亦云，每一个人心中都有一个答案，就像我们谈论任何的概念，任何的话题一样，每一个人对这件事的理解都不同，朗欧企管觉得在这个之前，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？

想一下，我们推行绩效的目的究竟是什么？我们很多人认为是推行绩效的目的就是为了管好人，让他按照公司的规章制度来，让他能够不调皮捣蛋，不违反公司的规章制度；有的人认为推绩效考核是为了让员工能够做出好的业绩；有的人认为推绩效考核是为了提高员工的积极性，增加员工的收入。这是我们很多人一谈到绩效，一谈到考核我们脑子里面都会冒出的一些目的，但是朗欧企管把它归纳起来讲，至少有两个目的：

1、保持组织活力

企业作为一个盈利性的组织，一个组织的存在，组织的活力要远远大过个人积极性的追求。因为当一个企业规模到达一定规模以后，个人的积极性未必就能够代表着组织的活力，因为组织是若干个人，每个人的积极性都到达一定程度的时候，或者我们每个人在这个组织当中都有一定发挥的时候，那么这个时候，我们组织的活力才能够呈现。这就是为什么我们经常讲大企业病，其实大企业病就是我们的组织活力没有了，当我们企业在很小规模的时候，可能大家积极性都很高，都能够去积极地的完成工作，当企业大了以后，层级多了，这个时候组织活力，组织的反应能力就出现问题了，所以首要目标我们要认准我们推绩效推考核的第一个目的应该是保持组织活力。这是很核心的一个思想，我们要让我们的这个组织有活力。

2、让每一个人所做的工作跟他的收益挂钩

工作与收益挂钩，业绩与收益挂钩，行为与他行为所产生的收益挂钩，这是我们推绩效推考核的第二个目的。无论你想不想推绩效，但是至少第一个保持组织活力，第二个让我们每一个人的工作跟他的行为收益挂钩，这是我们每一个管理者，每天都应该思考的两个问题，这也是我们做任何的考核，做任何的激励所希望达到的目的。

那么究竟该如何推行绩效考核呢？朗欧企管通过总结众多的管理咨询项目经验有三点建议送给大家：

1、推绩效推考核的时候不要贪大求全

很多企业一谈到这个考核，就360度全方位的来进行一个考评，一个车间组长会考核包括人员流失率、安全、产量、质量等各个方面的数据，希望通过考核就能够让这个人拼命的工作，通过一个紧箍咒就能够让他按照公司的要求制度来。这样做的结果会怎样？就可能造成很多员工只是会为了考核来工作。

比如说很多制造型企业，考核PMC部的订单准交率，订单准交率就是客户要求的交货日期有没有按照时间交货，需要出货的和正常出货的比率就是订单准交率，但如果我们仅仅围绕这个数据为考核而考核的话会出现业务人员、生产人员、PMC部在做订单评审的时候就会拼命的给客户讲，这个做不了，市场上讲这个只要7天的生产周期就能够交货，而我们的公司回复一定要15天。因为15天他的订单准交率考核数据很高，但是其我们的生产周期会拉长，我们在市场上的竞争力好像表面上看起来我们的考核数据，我们的业绩都很好，但是客户对我们的反应，客户对我们的反馈好不好呢，毫无疑问，你交货总比别人慢，那毫无疑问是不好的，所以我们不要贪大求全，不要为考核而考核，这是第一个要点。

2、考核、绩效评估一定是公开透明的

很多企业在做考核，特别是很多老板，年底了都发奖金，但发奖金只是靠感觉，靠这一年对这个人的感性评估。这样出现的问题不言而喻，很多问题又出来了，很多企业的员工在老板面前表现挺好的，但是实质上在工作当中同事对他的评价，未必有老板的印象那么好，所以我们朗欧企管在做管理咨询项目时，做绩效考核不靠感觉，不靠经验来进行评估，而是公开透明，用机制来进行约束。我们有一个规则摆在那个地方，你的各种指标也好，你的行为也好，你做出什么样的行为，对应的应该是有什么样的收益。通过这种公开透明的方式，使得绩效考核能够做到公正，也才能够让大家信服。

3、要综合量化进行绩效评估、进行考核

做绩效的时候都会有一个问题，很多工作的确很难量化，比如像我们技术部做研发做创新这一类的工作，我们怎么来考核呢？综合量化是什么意思呢？就是能够量化的过程的我们一定是综合量化。例如朗欧企管前面举的那个例子，考核他的订单准交率，如果你仅仅考核这个数据会造成给客户承诺的交期越来越长，意味着生产周期会很长，但是订单准交率却很高。

比如说一个做拉面的师傅，想让这个拉面师傅很有积极性，跟他说你卖出多少碗拉面，一碗给你一点提成。大家知道，那个拉面都是把面做好，里面放点配料，放点牛肉，拉面师傅这时就会拼命地往里边放牛肉，牛肉放得多自然而然这个客户来的就多，但是你的成本就上升了，你的利润率就下降了。我们要做综合考核、综合评估、综合量化，比如前面举的订单准交率的例子，就要把订单准交率跟生产周期这两个指标同时有一个非常大的权重来考核这个指标所对应的部门，而不是仅仅是订单准交率。再比如说举的这个拉面馆师傅的这个例子，我们可以从成本的角度加入进来，甚至可以从整个经营额利润这一块把它加入进来，做一个综合的评估，这样就能够让员工的行为跟行为收益挂钩。

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