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        员工绩效考核一直是企业人力资源部门面临的难题。为了有效区分员工的绩效差异，规范管理者的行为，企业往往会通过“下达硬指标”，来打破原有的“大锅饭”或“平均主义”观念，通过实行考核等级强制性比例分布，来冲击管理者乐于做老好人的传统惯性。
    然而，这种硬性规定无疑是有明显负作用的，它会在无形中降低管理者在绩效管理上的自主性和应负的责任，从而把人力资源管理部门推入吃力不讨好、面对管理者和员工双重抱怨的困境。因此，在企业自身管理基础薄弱、缺乏绩效管理经验的情况下，采用柔性化的绩效管理可以让企业更好地突破上述的困境。

 

    1.柔性目标设置。当前的绩效考核大部分是基于目标的考核，因此，目标定得准不准确，便成为员工绩效管理是否有效的首要前提。对于很多企业而言，由于自身管理基础还不够扎实，在目标的设置上只能闭着眼睛拍脑袋。在这种情况下，如果单纯由上级往下压硬性的高目标，下级自然难以接受；他们也会从自身利益出发，强调种种不利的客观因素，消极怠工。在这种情况下，采取两级甚至三级目标制，拉开目标设置区间，对应不同目标值完成难度，设置不同的考核得分，不仅能激励下级完成高目标，还可以让其在心理上更容易接受。
    2.柔性考核档次。强制性比例依然可以采用，但在划分考核档次时，要通过多次设档的方式，让管理者在保证考核结果正态分布的同时，还能灵活掌握最终对人员的档次划分。例如，原来规定绩效考核结果最低一档必须为5%，这一方面对于人数少的部门很难操作，另一方面管理者做出最终决策时也勉为其难。可行的做法是，把绩效考核的档次做些调整或者把人数少的部门人均绩效考核系数定为1，给管理者赋予一定的自主选择权。因此，管理者要根据实际情况，进行适当的考核力度调整，这样才能对员工真正起到激励作用。
    3.柔性结果应用。企业可以根据每年的业务状况和管理需要，对考核结果应用采取不同的方式和力度。例如，当年业务目标未100%达成，但管理者和员工都表现出了积极的工作态度，能力也得到了很大提升，企业呈现出了很好的发展势头。面对这种情形，企业完全可以灵活地应用考核结果，把该年度的组织绩效系数破格向上调整甚至提高一个档次。这样做，看似没有严格执行制度，但是，达到的管理效果无疑更好。
    总而言之，绩效考核的有效性在于实践，而不在于是否采用了先进的科学方法和工具。运用柔性的考核管理方式，给管理者一定的管理空间，可以更好地把考核与实际相结合，最大程度地发挥考核的效用。

文章源自http://www.zyqg.com.cn/a/xinwendongtai/xingyedongtai/2016/0224/1635.html