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- 管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。下面泽亚企业管理咨询对于咨询行业历史的回顾：
第一阶段（1880-1930）：摸索前行，一个崭新行业的发轫
在1880年代的美国，一个以工程师、会计师和律师为主体的专业团体开始通过向企业管理层提供专业建议帮助改善企业运营，并赚取佣金---这就是管理咨询行业的发轫。
19世纪80年代末到90年 代初，随着美国经济的迅速发展，工业组织也开始迅速膨胀，变得愈加庞大和复杂；与此同时，各种行业性和政府性的法律规范也逐步建立。在这样的大背景下，仅仅依靠组织内部的管理人员已经很难确保组织的有序运营。于是，一些工业组织开始向一些独立的外部专业机构寻求建议/咨询服务。这无形之中推动了一个新生市场的加速成型。
面对近在眼前的商业机会，早期的咨询公司开始提供一种当时被称作“管理工程”的服务，但无论是客户还是咨询公司自己，对于这项新的服务都没有太多的底气（这个时候，还没有足够多的管理理论为咨询服务提供理论支撑）。这些早期实践者们没有想到，这项多少有些玄乎的业务居然会成为一个庞大的产业。
值得注意的是，随着19世纪末20世纪初美国资本市场的发展，商人银行开始整合工程师、会计师和律师进入到企业兼并重组/日常管理改进的行动中去。现代回望过去，正是这些商人银行为企业提供的服务最接近于一般意义上的管理咨询服务。
第二阶段（1930-1960/1990）：顺势突进，管理咨询行业爆发性成长
1930年，全美的管理咨询公司大约只有100家。而仅仅是十年后的1940年，市场上已经有大大小小400家管理咨询公司，并已成为商业世界里一股不可忽视的势力，这个时候催动管理咨询业迅增的暖风已经开始出现。
首先，企业和政府开始越来越认可管理咨询公司的服务价值。
1930年代，随着市场竞争的加剧以及政府管制的强化，企业开始寻求更为系统地改进自身的方法。一些全国性的大型企业开始雇佣咨询公司来对公司的整体战略、组织架构 以及绩效考核等进行改善。除了企业，政府部门也进入了咨询公司的客户列表。客户需求的增加直接推动了管理咨询业的发展，越来越多的专业人士以及商学院学生开始涌入这个行业。
其次，政府主导下的银行业分业经营客观上促进了对于管理咨询公司的需求。
1933年，美国国会通过了Glass-Steagall Banking Act of 1933，其中重要的一项就是破除诸如J.P.Morgan和Citibank在内的全能银行的混业经营模式。同时，国会也设立了证监会（SEC）来规范金融市场，并督促企业加快信息披露。法案的颁布以及证监会的设立迫使原先将管理咨询作为内部业务的商业银行及投资银行退出这一领域，于是出现了：一方面，银行内原来从事相关活动的专业人员开始加入或者创建独立的管理咨询机构；另一方面，原来接受银行咨询服务的客户已然认可了其中的价值，自然成为新兴的管理咨询行业的天然客户。
最后，咨询公司逐步建设成型的运营模式，有效支撑了自身业务的扩张。
这个时候，管理咨询公司已经在长期的运作中建立起了相对完善的管理机制和较为持续的人才供给。同时，大量的项目经验也使得咨询公司逐步积累起一套较为全面的知识和能力体系。这一切，使这些咨询公司能够不断适应外部需求扩张自己的业务。到了1960年代，和美国商业一同成长起来的各大咨询公司迅速打开了欧洲市场，它们通过兜售在美国企业界积累起的经验和知识迅速赢得欧洲客户的信任，并在实践中将美国的管理思想和管理技术传播开来。再后来，这些咨询公司又陆续进入世界上其它市场，比如中国、非洲、南美等，并在这些地方获得了广泛的推崇-----这段繁荣一直持续到20世纪末。
第三阶段（1990-2008）：泡沫与大势，咨询行业的“信息化”征途
20世纪后期，企业界开始逐渐认识到信息化对于商业的重要性，极具商业敏感性的咨询公司当然不会放过这个机遇。他们抓住这一新的机遇，在20世纪90年代通过将ERP实施纳入咨询业务获得了迅速成长。其间，互联网、电子商务等概念更是给早已如火如荼的IT咨询行业添了一把干柴。虽然后来的科技泡沫破裂给IT咨询行业浇了一头凉水，但是企业的信息化需求在经济危机后反而猛增，其势头一直持续到现在。
当下的商业已经越来越被信息技术所牵引与塑造，所以IT咨询公司在可见的未来仍将持续成长、获利。而那些传统的战略和管理咨询公司，应该也会通过自建、合作、外包等方式建立起较为全面的IT服务能力。
从某种意义上说，这也是符合客户的诉求的——数以百万计花费的咨询项目并不仅仅产出束之高阁的文档方案，真正重要的乃是能够真正落地与固化的变革成效，而IT系统在这方面恰恰有着不可替代的功效。总而言之，咨询业的信息化征途才刚刚起步。至于前路若何，估计谁也无法在现在就给出定论。
第四阶段（2009-至今）：十字路口，坐等颠覆还是主动革新？
咨询行业从其诞生至今，已经有一百多年了。这一百多年以来，咨询行业一直隐身幕后推动企业/机构的变革。然而，颇具讽刺意味的是：这个行业自身却似乎没有经历太大的变革，逾百年后几乎还是沿袭着初创时的运作模式（这种模式的两大特点就是---过程不透明与结果难测评）。然而，在几乎所有客户所在的行业/领域都已经被暴风骤雨般的颠覆性力量重塑的今天，咨询行业想要独善其身显然是不可能的。
2013年5月，“颠覆式创新”理论创始人克莱顿•克里斯坦森等人在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，主题就是当下以咨询公司为代表的专业服务机构所面临的颠覆威胁。这次圆桌会议的结论非常明确，那就是：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。”
泽亚企业管理咨询认为，咨询行业已经产生了一些似乎预示颠覆的迹象，包括但不限于如下：
从导师沦为帮手：咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
丧失对于知识与信息的控制：在很多人眼里，管理咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织---这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来---各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价：传统的咨询业务定价往往采用人天/人时定价，即：客户需要以咨询顾问工作的时间作为依据支付费用。在这种情况下，客户要对那些无法衡量产出价值的时间支付费用。现在，越来越多的客户开始要求咨询公司签订固定金额合同或基于实际产出价值的定价合同。这种定价结构/定价依据的变动似乎说明：客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
同业竞争的多样化：咨询行业的舞台，长期被麦肯锡、BCG、贝恩等传统公司主导。然而，至少出于三方面的原因，这种竞争态势将发生改变：
其一，在咨询行业人员流动过程中，不少顶尖人才投身到新咨询机构的创建中，这些新玩家能够娴熟地套用老东家的运作模式/方法论（甚至有所改进），所以在咨询项目的交付质量上有所保证；创始人团队往往有着对其充分信任的优质客户；整体收费相对低廉……。
其二，客户已经不再向从前那样盲目信任可以“包治百病”的全能咨询公司，转而专注特定行业/领域的“精品公司”。
其三，科技交付能力将越来越重要：一方面，客户已经越来越强调务实，期望能够通过管理信息系统固化各种制度、流程与实践，并实现企业范围内的信息治理；另一方面，客户也越来越追赶潮流，对于互联网、移动互联网、社交化、大数据等新技术手段趋之若鹜，并且迫切期望咨询公司能够就此提供帮助。而传统的管理咨询公司在这方面显然缺乏足够的资源与能力，所以那些具备技术资源与能力的咨询公司将凭借这一高利润市场切入竞争，并逐步向其它领域扩展。
其四，客户结构的变化：咨询公司在整个商业生态中扮演着很重要的作用，帮助很多企业顺利地渡过了发展历程中的转折阶段，几乎所有的企业----无论规模大小，都需要这样的帮助。
然而传统的管理咨询公司紧盯着那些具备较强支付能力的大型企业，并竭尽全力从这些有限的客户身上赚取高额收益。与此同时，一些小型的咨询公司却以低廉的价格进入到被巨头们忽略的中小微企业市场。这些中小微企业的业务正在迅速发展，在未来必然产生更多的咨询需求，从而也将推动作为早期入场者的小型咨询公司的成长，并最终在咨询行业涌现出一大批极具竞争力的竞争者。
在管理咨询行业诞生的这一百多年时间里，作为宿主的产业经济及工商组织已经发生了巨大的变化与革新，并最直接地体现在客户越来越高的期望与越来越严苛的要求上。在这样的大势下，作为寄生的管理咨询行业如果不能迅速做出改变，终将被客户抛弃。置身在一个关键的十字路口，能指引我们的，惟有坦诚的反思；能拯救我们的，惟有坚定的变革。
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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