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　　在同个行业中，不乏出现多样化的盈利模式，而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的，这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。

　　以连锁电器零售为例，就存在两种决然不同的盈利模式，分别是“固定加分成”和“剩余”的代表。

　　以国美、苏宁为代表的盈利模式，对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式），按照销售额的分成佣金，还有一些商场内广告位的销售等等。家电连锁企业和家电制造商共同承担了风险，也合力促进了销售。

　　国美、苏宁承担了店面选址、统一装修（由家电制造商按照销售面积分摊装修成本）、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。从这些责任来看，国美、苏宁更多的目标是提升整个卖场对家电制造商和消费者的吸引力；同时承担具备规模优势和协同效应的管理职能（例如，库存，采购），为家电制造商的销售保驾护航，为获取分成佣金的盈利模式打下基础——因促进销售业绩而提升了双方交易的交易价值；因掌握了家电产品的物流信息（通过库存、采购等流程）而降低了分成模式的交易成本。

　　相对于国美、苏宁，家电制造商获取了更多的剩余收益（总销售额减去国美、苏宁的固定租金和佣金分成），跟销售额的联系更加紧密，因此负担了直接影响业绩的销售人员成本，国美、苏宁在这个环节上就不需要投入太多。

　　以百思买为代表的模式，却是从家电制造商处直接批量采购，然后利用自有员工通过零售渠道销售出去，赚取价差。家电制造商获得了固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益，相应地，承担人员成本和价格波动成本。

　　在这种模式下，百思买需要具备全家电销售技能，这里面包括对所有种类家电产品信息的了解，对客户一站式家电购物的需求理解等。

　　在美国，家电标准化达到了一定程度，不同品牌之间的信息很透明，在产品信息方面，百思买跟家电制造商相比并不存在明显的信息劣势；美国家庭在消费习惯上，更加倾向于购买一系列家电，这为深刻理解消费者需求的百思买提供了向销售者推销家电购买整体解决方案的机会，无疑，价差模式为这种范围经济提供了很好的土壤。

　　而在中国，显然，这两个条件暂时都还不具备：家电之间的信息并不很透明，百思买跟家电制造商相比，在产品信息上存在明显信息劣势，不如家电制造商销售效率高；中国家电消费者买单品多过于买多件，百思买对中国家电市场的消费习惯也还处于学习的阶段。

　　此外，这两种盈利模式在成本上也显著不同。

　　在固定加分成模式下，国美、苏宁只需要预付门店的总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。算下来，5000平方米的连锁门店，期初投入只需要500万，后面源源不断地收取租金，对现金流的挤压更少。

　　而在剩余模式下，百思买需要建立自己的销售队伍（跟上面30人的相比，至少要多出一倍），装修费用也是掏自己的腰包。至于开店需要的样机和促销员，不好意思，百思买都要自己承担。算下来，同样规模的门店，期初投入至少要3000万现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的流转。

　　显然，跟国美、苏宁相比，百思买需要的投入更大，受到的财务约束也更强，在跑马圈地的早期，这直接造成了双方在扩张速度上的差异。一个数据就很能说明问题：2006年5月，百思买和五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3；双方经过四年的发展，目前，这个数字已经变成了1/5，苏宁跟百思买的差距进一步拉大。

　　此外，由于制造环节日趋微利，对家电制造商而言，对销售终端的控制能够攫取更多的利润，在固定加分成模式下，家电制造商通过国美、苏宁间接控制销售终端，在承担一定风险的前提下获得更多份额的销售环节剩余收益；而在百思买的剩余模式下，家电制造商失去了渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益，这是家电制造商很难接受百思买的另外一个原因。因此，只要国美、苏宁的固定租金合理，门店销售状况良好，百思买的吸引力就不足以使家电制造商“倒戈”。

　　从国美、苏宁和百思买的对决上，我们可以看到在同种商业业态下，不同盈利模式对企业的要求是不同的，导致的竞争优势也有所差异，最终，竞争结局也会不同。

　　理解模式背后逻辑，因地制宜改造学习

　　百思买的剩余模式在中国遭遇到国美、苏宁的强力阻击，ITAT的分成模式逆向选择的是低层次的合作伙伴……这些困境，不是盈利模式本身的问题，而是忽略其逻辑、背景和条件的错误套用。

　　近几年，国内兴起了学习国外（特别是美国）先进商业模式的热潮。然而，生搬硬套者众，创新复制者寡，这是莫大的误区。事实上，每一个成功的模式，背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑，才能对模式进行因地制宜的改造继承，这才有可能复制先行者的成功，甚至更成功。一味的邯郸学步，东施效颦，路只会越走越窄。