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而在巨大动荡的时候保护自己，可以采取三个措施：第一，建立起预警体系；第二，进行多情景的规划；第三，进行有灵活性的预算。

而真正的预警体系是指：我们对一些与企业相关的主要领域应该进行密切观测，一旦出现波动，我们到时不会觉得震惊。举个例子，对于生产电动车电池的企业来说，不仅要开发出四五十英里不用充电的电池，还要紧密观测中国、印度的客户。他们的要求可能会增加到一百英里，对此不要感到惊奇。同时也要观察各个地方的技术人员，是否出现突破性的发明，把握这些机会能够“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目，不管前面、旁边还是后面，都不能被别人打倒，这也是为什么格鲁夫提到只有“偏执狂”才能生存。

关于多情景的规划——仅仅有一个商业规划是不足够的，可是很多企业却只有一个商业规划。人们其实对于未来如何并不确定，因此我们必须对悲观、正常、乐观都做好准备，以便应对它。

此外，预算的制作是非常灵活的，保证出现好的、不好的情况都能够非常快速地进行应对。

事实上，很多不久之前还处在成功状态的企业，却在经济危机中表现的非常脆弱，甚至逼近破产的边缘？

那么，在经济危机的形势下，企业又该如何打破由盛而衰的宿命呢？

在此，我们提到一个“战略拐点”。到了这个拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。比如通用汽车，因为没有把握战略拐点，继续保持原来的战略而最终失败。像中国有海尔这样很好的例子。它们原来是制造商，现在转成打造品牌的企业。因为海尔及时地意识到制造东西相对容易，于是它们更多集中精力于有关品牌打造的管理，就是说它们及时转向了新的战略。

其实，对于企业最重要的还是得提高自身的竞争力。在这里我们提到了3.0的营销。

原来的营销所针对的是人们的认知，这就是营销1.0；营销2.0是转向人们的心灵以及感情方面；而营销3.0，是对人类的精神进行呼唤。

过去，如果营销在人们心灵中的工作做得很好，人们会非常欣赏这个产品。可是现在人们所考虑的不仅仅是他们自己，他们也要考虑污染，也要考虑社会、考虑地球。

现在的客户要了解你这个公司是否也进行这类社会关怀，而且你们的公司不仅仅出于公关的目的履行社会职责，还要明确每个公司都必须有自己的使命、愿景和价值观。这样的使命不仅仅是提供令人满意的产品和服务，而且可以帮助客户实现他们的期望。或者说，我们应是非常有爱心的企业。这样的愿景不仅仅涉及到利润率，而且也涉及到高的回报、可持续的回报。

总而言之，动荡中的企业必须非常有活力。在今后五年当中，如果你还处在同样的行业，还是运用同样的商业模式，那么你肯定会破产的。大家要不断地考虑你是否处在战略的拐点，而且你的战略是否继续有效。如果不是这样，你必须采取措施，必须改变自己的商业模式，找到一个更奏效的。