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早在2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。这一做法，不但使宝洁得到了真正的“实惠”，也得到了来自社会上认可：2009年3月20日,芝加哥——宝洁公司荣获业界知名的Marcus Evans“开放式创新首选合作伙伴”奖，以表彰宝洁开放式创新规则建设与实践中的杰出贡献。

总体来说，宝洁“联系+发展”战略于宝洁自身来说，具有以下三点作用与意义：一是宝洁拥有了一个任何企业都无可比拟的资源整合平台，包括技术资源、人力资源等知识资源等等；二是宝洁也为自己打造了一个企业及品牌形象传播平台，使企业形象更加卓越化，品牌也更具融合性与亲和力；三是宝洁公司通过创新资源的优先占有，可以有效提升企业的竞争力与市场活力，这是企业发展的永恒动力。要知道，企业竞争与营销的本质是资源战，即占有关键性资源与稀缺性资源。

对于整个日化行业来说，宝洁推行“联系+发展”战略，实际上是对外部创新资源的“掠夺”和占有，囊括了研发、技术、生产、营销等诸多环节的创新资源。实际上，宝洁把营销战变成了资源战，把企业间竞争的重心前移，这样做有可能造成行业内竞争对手在创新资源上的饥渴，进而使一些企业失去竞争优势。 

战略的未来与困难

对于这个战略前景，笔者认为，宝洁“联系+发展”战略在中国也是行得通的，同样会发挥良好的作用。不过，这项战略执行的效果相对于国外要有所折扣，想充分发挥作用需要一个过程。

当然，这个战略也会面临哪些困难。总体来说，我认为宝洁公司在中国推行“联系+发展”战略面临着三个困难：其一，部分创新资源不可归附性。在中国市场上，日化行业的市场成熟度要低于国外，可谓千军万马共同分切行业蛋糕。很多自主创新技术或专利往往被外部创新者视为创业的利基与法宝，因此外部创新者往往会采取自主创业而不归附于宝洁公司。而对于成熟市场，独立创业则很难在市场上杀出血路，但在中国市场上则存在机会。其次，一些创新资源的流通环境欠佳。对于很多创新资源，没有形成良性流通机制，诸如一些研究机构或企业对创新资源管理“过死”或者“僵化”，使宝洁获取创新资源具有一定难度。其三，宝洁的创新需求与创新供给可能存在差异，难于契合或准确对接。要知道，宝洁的创新需求很可能是个性而局部的，而外部创新资源的形成过程往往脱离宝清公司的经营环境与经营文化，这可能会降低外部创新资源的有效性及利用率。

当然，基于问题与现状，总是能找到解决方案或者答案。我认为，宝洁公司应该进一步增加企业的开放性，并打造协调外部创新资源的创新平台。同时，宝洁公司对外部创新资源给予足够的尊重，让外部创新者认识到与宝洁合作的价值。

如何把战略本土化 

我们知道，宝洁“联系+发展”是一项全球战略。中国是宝洁的战略性市场，自然也会大力推行这一战略。宝洁打拼中国市场，需要本土化创新人才的参与，本土化员工与本土化外部创新资源。正因为有此支撑，宝洁才能更懂中国市场或中国消费者。因此，要想成功耕耘中国市场，需要宝洁加大开放与协作的力度。不过，在中国推行“联系+发展”战略不可以完全移植或复制在国外的探索经验，要围绕以下几个方面进行本土化改造：首先，创新平台的改造，使其更具开放性与参与性，在这个平台上可以吸引与积聚各种创新力量。其次，创新资源的开放，开放一些基础性的内部创新资源，提升外部创新资源对宝洁公司的针对性。再次，创新文化的融合，使创新文化更具中国特色，使内部资源与外部创新资源更具可融合性；最后，创新的整合。对于创新的整合，包括合作方式、创新资源的利用等方面，在这些方面要充分考虑外部创新者的感受。（作者：贾昌荣）