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三好创业

成功创业就是选对人（好的创业团队），做对事（好的创业项目），走对路（好的营销模式）。

无论是工作或生活，为了对某一事物评价，都应制定一个评价标准。为什么很多会议议而不决，为什么很多人争论不休，就是因为大家在谈论某件事时没有一个评判标准。很多人习惯说，这个人是好人，那个人是坏人，但好人或坏人的标准是什么？同样我们要评估一个创业项目，首先也要确定好的创业项目标准。

1．好的创业项目标准

对于大多数第一次创业的普通人而言，在考虑创业项目时，要关注以下几个方面：①市场潜力比较大；②最好是传统项目，如针对大众的衣食住行；③现金流比较大；④自己熟悉并能掌控的项目；⑤创业初期不需要太大的投入；⑥创业者对本项目有独特的优势；⑦建设周期比较短；⑧已有客户资源。

不要盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则是本末倒置，大患迟早降临。我们并不反对利用现有的社会资源，社会资源可以加快你成功的步伐，但不能把所有的希望寄托在此。中国古语：靠山山倒，靠水水流。我们要想创业成功还须把注意力放在打造自己企业的核心竞争力。

2．好的创业团队标准：①有一个大家信赖的有权威的核心领导人；②有共同的人生价值观；③有明确的企业愿景；④有崇高的企业使命；⑤有良好的沟通氛围和习惯；⑥性格互补、能力互补；⑦团结互助，执行力强；⑧没有明显的短板。

为什么好的创业团队第一个标准就是“有一个大家信赖的有权威的核心领导人”？创业伊始，大家都没有经验也没有方向和目标，对创业能否成功心里都没底，没有这样一个大家信赖的有权威的核心领导人就很难凝聚人心，他就象前敌总指挥，没有权威就很难在瞬息万变的战场调配部队，指挥战斗。中国创业团队比较成功的大多是强势领导人：邓小平、柳传志、张瑞敏、宗庆后、马云、史玉柱、任正非、董明珠、黄光裕、张勇……

创业之初，张勇身边有三个死党，一个是他的女朋友舒萍(后来的太太)，另外两个是他技校的同班同学施永宏和施永宏的女朋友李海燕。

　　当时的张勇口袋空空，他说：“把钱都拿出来吧，我们这次开一间正规的火锅店。”结果他一分钱没拿，其他三个人凑了八千元，四人各占这间火锅店四分之一的股份，这个店就是海底捞。

　　四个股东既是老板，又是员工，还是两对恋人。顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。

　　看着这支忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是干事业的做法。他提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”后来，他感到这三个股东越来越不符合他的要求，就让他们一一下岗了。要知道施永宏夫妇可是占海底捞一半股份的股东。

任正非是华为的创始人也是华为的核心领导人和精神支柱，虽然他只有1.4%的股份。任正非说：“华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：①为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。②质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

复星的核心创业团队保持了18年稳定，这在中国企业发展史上是不多见的。

郭广昌在打造创业团队方面很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好”，而复星核心的创业团队“都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起做事。”

当有人问他，如果几位创始人对投资一个重大项目存在意见分歧怎么办?“那就不投。”郭广昌很认真地说，“实在达不成共识就不做”。

物以类聚，人以群分。君子和而不同，小人同而不和。“道不同不相为谋”。刘邦起义时并没有什么人才，是一群乌合之众，贩夫、走卒、屠夫后来都成了大将。马云认为他的十八罗汉只能当连长、营长，结果当了军长、司令。人的才干可以通过培养和工作实践加以提高，X夺取全国政权时，有多少人懂经济、懂管理？但通过不断学习和实践，大多不都成为了行家？

创业团队要警惕哥们式合伙，仇人式散伙。

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或是有也比较模糊。企业的发展大多是由小到大的过程，企业小时没赚多少钱，大家相安无事。企业做大后，利益开始惹眼，梁山108条好汉开始排座次、分金银，大家都认为创业成功自己功劳最大，于是不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。无锡尚德太阳能电力有限公司在创业初始的两年里一直处于亏损状态，后来业务稍有起色，就因为股东对利润分配方案不满意等原因，五个人的创业团队走了四人，只剩下施正荣支撑尚德公司，而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业，成为了施正荣的竞争对手。

创业初期，企业前途未卜，利润相对有限，大家对利益分配不会太计较，随着企业的发展和利润的增加，团队成员在利润分配时就会出现争议，从而可能导致创业团队解散。我觉得最好是事先划好股权，明确各自的职责，万一出现上述情况就学当年王功权、冯仑、潘石屹、易小迪、王启富和刘军“万通六兄弟”，这些人后来均成了中国商业界的风云人物，哥们好聚好散。他们创办之初并没有合作协议，也没什么股权和章程，开始很融洽，但因为每个人都非常优秀，都认为自己的想法好，自己的项目好，互相之间很难说服谁，最后大家都不愉快。因此他们开始考虑分道扬镳，虽然非常痛苦，但大家还是理性而平稳的分手。

当年苏启强和王文京友好分手时，由于苏启强在用友占很大的股份，他离开的时候，用友把他的股份买了回来，为此付了一笔规模不小的现金，王文京说：“对我来讲，支付一笔规模比较大的现金给公司的财务造成了一定的压力，但是保住了用友这样一个品牌和公司基础；对苏总来讲，有了这样一笔资金去创办连邦也有了一个基础。这样都很合适，可以说是一个‘双赢’的分手。”

创业团队核心领导的品格非常重要。作为团队领导人，如果你言行不一，你又怎么赢得员工的尊重？作为企业领导人，如果经常出尔反尔，有多少人愿意跟随呢？正直是有效领导的关键，信任是别人给予正直的人的礼物。也许一个正直的人正是由于得到了别人的尊重和信任才被推举到领导者的地位的。

项羽最大的失败就是自以为是，认为老子天下第一，不懂得用人，不懂得团队合作的重要性。韩信和陈平原来都是他的手下，后来为刘邦所用，回过头来打项羽，为刘邦打江山立下了汗马功劳。如果不是韩信和陈平帮刘邦，历史就要改写。步步高的段永平、蒙牛的牛根生也是受到类似韩信和陈平遭遇。

【熊晓鸽谈创业团队】

如何选择理想的创业团队，这是风险投资最有趣也是最重要的话题。“IDG做风险投资公司，做了十来年，取得了不少成功，但有很多失败的教训。很重要一点就是，我们过多看重了产品，市场看得不错，可是把产品看得太重要了，技术看得太重要了，这样往往不太成功。我们投的最成功的公司，最重要的一点是投资团队，如果团队很厉害，最后一定能成功。”在IDG公司十来个成功上市的企业中，有两个共同特点，一个是商业模式各不一样，另一个是核心团队没有变动。

创业合作伙伴非常重要：本山大叔说：“在娱乐圈，不看你有多少钱，而是看谁带你玩。”创业亦如此。你能走多远，看你和谁同行。我的人生经历告诉我，无论做什么，要想成功，良师益友很重要。良师益友能让你少走很多弯路，困难时能给你帮助，鼓舞你的士气，得意时能让你清醒，让你看到危机。

创业合作伙伴是指参与创业的股东，而创业团队是指参与创业的所有员工（无论他是否有股份），不包括光投资不参与经营管理的投资人，如证券市场的投资者。胡志标说爱多最大的失败就是股权问题；真功夫上市失败也是因为股权问题。

美国钢铁大王卡耐基说：“如果拿走我的全部厂房设备、资金，只要保留我的原班人马，几年以后，我仍将成为钢铁大王。”可见，一支训练有素的创业团队对企业是至关重要的。

释迦牟尼问弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”个人想成功很难，但是一个团队想成功却相对容易。为了同一个梦想，大家聚集在一起，群策群力共同拚搏，成功指日可待。

团队领导人要起表率作用，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。

3．好的营销模式标准

创业要成功与商业模式有很大的关系，商业模式就是一个企业的经营形态。它是供应链管理、运作流程、销售渠道等的综合。盈利模式是商业模式的核心，是企业如何盈利的基本方法和手段。苹果与诺基亚的竞争就是盈利模式的竞争。诺基亚是传统的单一产品盈利模式而苹果是与内容提供商形成的统一战线模式，不但产品利润高，品牌忠诚度高，而且把众多产品卖给同一顾客（顾客黏性强），赚取更多的钱。

为什么苹果能做到这一点？因为乔布斯明白，产品仅是服务的一种形式，是与顾客沟通的一个桥梁和媒介，消费者购买苹果产品不仅仅是为了打电话或听音乐，人们物质生活极大地丰富后对精神生活的要求也越来越高，乔布斯的伟大之处就在于把苹果产品变成了人们的一种生活方式。

盈利模式包括企业战略管理、供应链管理、营销模式和资本运作等，营销模式是盈利模式中的重要组成部分，营销模式就是一个公司将自己的服务或产品让顾客了解、认可和接受的一种方法。普通创业者在创业初期可重点关注营销模式，随着企业发展壮大要将整个盈利模式纳入自己的视野。

一个好的营销模式应包括以下几个方面：①容易找到客户；②客户易于接受；③有利于品牌建设；④销售量比较大；⑤客户忠诚度高，重复购买；⑥管理简单，销售成本低；⑦盈利能力强，回收投资快；⑧现金流量大，无馀购或账期短。

营销大师菲利普科勒谈“销售”：客户买的不是钻，是墙上的洞。星巴克卖的不是咖啡，是休闲。法拉利卖的不是跑车，卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵。劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信。卡尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。你知道自己公司在卖什么吗？

一些企业生产不是很饱满，他们为了规避劳动法关于最低工资和社保的规定，采取劳务派遣形式。如有的房企可能一到两年才会开出一个新的项目，存在销售断档期。如果公司与销售人员直接签长期合同，在无楼可卖时，如果继续领取固定薪水的状态，势必增加公司人力成本。这些企业不愿意长期“养”销售团队，他们实行的就是销售人员“席位制”雇佣模式，“席位制”就是由销售总监组建自己的销售团队（公司），尽量减少由公司直接雇佣的员工数量。因其超高的佣金比例，远远高于业内的平均水平，所以销售人员也能接受，特别是那些销售能力强的销售人员愿意采取这种形式。

我们是否已经建立起了适合自己的营销模式？这个营销模式能够让我们在创业初期的三年内获得正常的运行吗？巨人网游成功是其营销模式的成功，巨人的《征途》游戏并非技术含量最高的网络游戏，史玉柱的脑白金式营销—1800支网吧小分队才是业绩高速成长的关键。

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